Konzeptstudie · Fiktives Fallbeispiel
SAP S/4HANA-Einführung bei einem mittelständischen Handelsunternehmen
Eine selbst erarbeitete Fallstudie: Wie würde ich als Schnittstelle zwischen IT und Business eine ERP-Einführung analysieren und planen? Das Unternehmen und die Zahlen sind fiktiv, Vorgehen und Methodik sind es nicht — sie bauen auf meiner Hochschulanalyse zu SAP S/4HANA-Betriebsmodellen auf.
150
Mitarbeitende
3
getrennte Systeme im Ist-Zustand
~13 Wochen
geplante Projektlaufzeit
5
identifizierte Risiken
Ausgangslage
Die "NordHandel GmbH" (fiktiv), ein Großhändler mit rund 150 Mitarbeitenden, steuert Einkauf, Lager und Rechnungswesen über drei getrennte Systeme: Bestellungen laufen über Excel-Listen, der Wareneingang wird separat im Lager erfasst, Rechnungen werden manuell dagegen geprüft. Das Ergebnis: doppelte Datenpflege, keine Echtzeit-Bestandsübersicht und ein Monatsabschluss, der regelmäßig zu spät kommt.
Mein Vorgehen
Vier Schritte, bevor überhaupt über konkrete Systemkonfiguration gesprochen wird.
Anforderungen aufnehmen
(Fiktive) Gespräche mit Einkauf, Lager und Buchhaltung, um die tatsächlichen Pain Points zu verstehen, nicht nur die vermuteten.
Ist-Prozess modellieren
Den bestehenden Ablauf als Flowchart dokumentieren, um Medienbrüche und Schwachstellen sichtbar zu machen.
Fit-Gap-Analyse
Abgleich zwischen den Anforderungen und dem SAP-Standard, um zu klären, wo Customizing wirklich nötig ist.
Konzept & Planung
Soll-Prozess, Zeitplan, Risiken und Stakeholder definieren, bevor die eigentliche Umsetzung beginnt.
Ist-Prozess
Der aktuelle Beschaffungsprozess, Schritt für Schritt.
flowchart TD
A["Einkauf erstellt Bestellung in Excel"] --> B["Bestellung per E-Mail an Lieferant"]
B --> C["Wareneingang wird manuell im Lager erfasst"]
C --> D["Rechnung trifft separat per E-Mail ein"]
D --> E["Manueller Abgleich: Bestellung, Wareneingang, Rechnung"]
E --> F{"Abweichung?"}
F -->|Ja| G["Rueckfrage beim Lieferanten"]
F -->|Nein| H["Manuelle Buchung in Rechnungssoftware"]
G --> E
H --> I["Monatsabschluss mit Verzoegerung"]Schwachstellen
- Medienbrüche zwischen Excel, E-Mail und Rechnungssoftware
- Keine Echtzeit-Bestandstransparenz für Einkauf und Vertrieb
- Hoher manueller Aufwand und Fehlerquote beim Rechnungsabgleich
- Keine einheitliche Datenbasis für Reporting und Kennzahlen
Soll-Konzept
Einführung von SAP S/4HANA mit integrierten Modulen für Einkauf (MM), Lager und Finanzbuchhaltung (FI). Ein automatischer 3-Way-Match ersetzt den manuellen Abgleich, alle Abteilungen arbeiten auf derselben Datenbasis.
flowchart TD
A2["Einkauf erstellt Bestellung in SAP MM"] --> B2["Bestellung automatisch an Lieferant"]
B2 --> C2["Wareneingang direkt in SAP erfasst"]
C2 --> D2["Rechnung ueber Eingangsrechnungs-Workflow erfasst"]
D2 --> E2["Automatischer 3-Way-Match"]
E2 --> F2{"Abweichung?"}
F2 -->|Ja| G2["Automatische Eskalation an Einkauf"]
F2 -->|Nein| H2["Automatische Buchung in FI"]
H2 --> I2["Echtzeit-Reporting, puenktlicher Abschluss"]Projektplanung
Grobplanung über sechs Phasen, von der Analyse bis zur Hypercare-Phase nach Go-Live.
gantt title Projektplan SAP S/4HANA-Einfuehrung dateFormat YYYY-MM-DD section Analyse & Konzeption Ist-Analyse & Anforderungen :a1, 2026-02-02, 15d Fit-Gap-Analyse :a2, after a1, 10d section Realisierung Systemkonfiguration :b1, after a2, 20d Schnittstellen & Migration :b2, after b1, 15d section Test & Schulung Integrationstests :c1, after b2, 10d Anwenderschulung :c2, after c1, 10d section Go-Live Go-Live :milestone, d1, after c2, 0d Hypercare-Phase :d2, after d1, 15d
Risikomatrix
| Risiko | Wahrscheinlichkeit | Auswirkung | Gegenmaßnahme |
|---|---|---|---|
| Datenmigrationsfehler bei Bestands- und Stammdaten | Mittel | Hoch | Frühzeitige Datenbereinigung, mehrere Test-Migrationen vor Go-Live |
| Akzeptanzprobleme bei Mitarbeitenden | Hoch | Mittel | Frühe Einbindung der Fachbereiche, Key-User-Konzept, gezielte Schulungen |
| Verzögerung durch Schnittstellenprobleme | Mittel | Mittel | Frühzeitige Schnittstellentests, Zeitpuffer im Projektplan |
| Budgetüberschreitung | Niedrig | Hoch | Klarer Change-Request-Prozess, Budgetreserve einplanen |
| Störung von Kernprozessen während Go-Live | Niedrig | Hoch | Hypercare-Phase, Rollback-Plan, Go-Live in prozessarmem Zeitraum |
Stakeholder-Analyse
Hohe Macht · Hohes Interesse
Geschäftsführung, Projektleitung IT
Hohe Macht · Niedriges Interesse
IT-Infrastruktur, externer SAP-Berater
Niedrige Macht · Hohes Interesse
Einkauf, Lager, Buchhaltung (Endanwender)
Niedrige Macht · Niedriges Interesse
Externe Lieferanten
Erwarteter Nutzen
Geschätzte Werte für dieses fiktive Fallbeispiel, keine belegten Praxiszahlen.
−40%
geschätzte manuelle Bearbeitungszeit beim Rechnungsabgleich
Echtzeit
Bestandstransparenz statt tagesaktueller Excel-Listen
−5 Tage
geschätzte Verkürzung des Monatsabschlusses
Was ich daraus mitnehme
Am meisten überrascht hat mich beim Erstellen der Risikomatrix, wie stark Akzeptanzprobleme bei Mitarbeitenden das Projektrisiko dominieren, mehr als jedes technische Risiko. Eine ERP-Einführung scheitert selten an der Software, sondern daran, ob die Menschen dahinter mitgenommen werden. Genau an dieser Schnittstelle zwischen Prozessen, Technik und Menschen will ich später arbeiten.
Neugierig auf mehr?
Das ist genau die Art von Arbeit, die mich reizt: zwischen Prozess, Technik und Business vermitteln. Lass uns reden.
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